Mitfühlen ist noch kein Verstehen

von Dr. Silke Volkmann | Nov. 13, 2026 | Allgemein

Warum wir andere Menschen fühlen können, ohne sie zu verstehen – und wie sehr der Zustand unseres eigenen Nervensystems mitbestimmt, was wir an ihnen wahrnehmen

Empathie gilt als Schlüssel gelingender Beziehungen. Doch emotionale Resonanz, das Verstehen fremder Perspektiven und die Regulation eigener Reaktionen sind unterschiedliche Leistungen unseres Gehirns. Wie gut sie zusammenspielen, hängt auch vom Zustand unseres Nervensystems ab.

Es ist früher Abend, als sie den Laptop zuklappt. Ihr Büro liegt im eigenen Haus, und an diesem Tag hat sie es kaum verlassen. Ein großer Auftrag ist weggebrochen. Eine Gerichtsentscheidung hat sie gewonnen. Und weil das eine das andere nicht ausgleicht, wird sie einem Mitarbeiter kündigen müssen, den sie ohne den verlorenen Auftrag nicht weiter beschäftigen kann. Sie hat länger gearbeitet als sonst, Entscheidungen getroffen, die ihr niemand abnehmen konnte, und darüber seit dem Frühstück vergessen zu essen.

Als sie in die Küche kommt, sitzt die Familie am Tisch. Ihre Tochter hat Essen beim Italiener um die Ecke geholt, für alle. Nur für sie nicht. Dass ihre Tochter überhaupt losgegangen war, hatte sie hinter der Bürotür nicht einmal mitbekommen.

Sie fragt, warum niemand an sie gedacht hat. Die Antwort kommt prompt und ist aus Sicht der anderen vollkommen folgerichtig: Sie habe ja nichts gesagt. Hätte sie etwas gewollt, hätte sie es sagen können. Dass sie deswegen nun ein solches Theater mache, finden ihr Mann und ihre Töchter unangemessen. Und dann beginnt ihr Mann, von seinen eigenen Problemen zu sprechen und davon, dass sein Tag soooo nervig  gewesen sei.

In diesem Moment kippt etwas. Sie beginnt zu erklären: was dieser Tag für sie bedeutet hat, welche Entscheidungen auf ihr lasten, dass sie es ist, die die Familie wirtschaftlich trägt. Je mehr sie erklärt, desto mehr klingt es nach Rechtfertigung, und desto größer  wird das Unverständnis, auf das sie trifft. Am Ende ist bei ihr nur Schweigen, und das, worum es ihr eigentlich ging, ist wieder nicht ausgesprochen worden.

Als sie mir einige Tage später am großen Eichentisch davon erzählt, ist ihr die Verbitterung noch anzumerken. „In der Firma treffe ich jeden Tag Entscheidungen, auch solche, die anderen wehtun“, sagt sie. „Da weiß ich, was ich brauche, und ich vertrete es. Warum gelingt mir das zu Hause nicht?“

Um das Essen geht es dabei nicht. Als wir genauer hinsehen, zeigt sich ein Muster, das sie aus vielen Situationen in ihrer Familie kennt. Ihr Bedürfnis, in dem gesehen zu werden, was sie trägt, trifft auf ein konkurrierendes Bedürfnis, das mindestens ebenso viel Raum beansprucht. Statt bei ihrem Anliegen zu bleiben, beginnt sie sich zu erklären. Über dem Erklären bleibt das Anliegen ungelöst, und das Muster besteht fort.

Auffällig ist, wie viel in dieser Küche gefühlt und wie wenig verstanden wird. Sie spürt Kränkung und Erschöpfung. Ihre Familie spürt ihre Gereiztheit und erlebt sie als Vorwurf. Ihr Mann spürt vor allem den eigenen Druck, vielleicht auch Scham. Jeder reagiert auf den anderen, intensiv und unmittelbar, und doch erreicht keiner, was im anderen tatsächlich vorgeht. Damit führt diese Szene mitten in die Biologie einer Fähigkeit, die für unser Zusammenleben grundlegend ist und die wir erstaunlich häufig missverstehen: der Empathie.

Was ist Empathie – und was unterscheidet sie von Mitgefühl?

Empathie bedeutet weder, mit einem anderen Menschen einer Meinung zu sein, noch, seine Gefühle zu übernehmen oder seine Bedürfnisse über die eigenen zu stellen. In der neurowissenschaftlichen Forschung hat sich eine Definition bewährt, die Frédérique de Vignemont und Tania Singer 2006 formuliert haben. Empathie liegt danach vor, wenn wir einen emotionalen Zustand erleben, der dem eines anderen Menschen ähnelt, wenn dieser Zustand durch die Wahrnehmung oder Vorstellung des anderen ausgelöst wird – und wenn wir dabei wissen, dass der andere die Quelle dieses Erlebens ist und nicht wir selbst.

Die letzte Bedingung wird gern überlesen, dabei trägt sie die ganze Konstruktion. Ohne sie wäre Empathie nicht von emotionaler Ansteckung zu unterscheiden. Wer im Kino weint, weil der Saal weint, ist angesteckt. Wer die Trauer eines Freundes mitempfindet und dabei weiß, dass es seine Trauer ist, empfindet Empathie. Für das, was wir im Alltag als einfühlsames Verhalten erleben, wirken mindestens drei Prozesse zusammen: emotionale Resonanz, kognitives Verstehen und die Fähigkeit, eigenes und fremdes Erleben auseinanderzuhalten und die eigene Reaktion zu regulieren. Diese Prozesse greifen ineinander, beruhen aber nicht auf demselben neuronalen Mechanismus – und gerade daraus entstehen viele Missverständnisse.

Resonanz ist eine Antwort, kein Abbild

Unser Nervensystem reagiert auf andere Menschen, lange bevor wir bewusst über ihren Zustand nachdenken. Ein Gesichtsausdruck, die Spannung einer Stimme, ein veränderter Sprechrhythmus genügen, damit sich unsere Aufmerksamkeit ausrichtet, die Aktivität autonomer Regulationssysteme verändert und wir etwas spüren, bevor wir es benennen können.

Eine Metaanalyse von Claus Lamm, Jean Decety und Tania Singer hat 2011 gezeigt, dass an diesem Mitempfinden Hirnregionen beteiligt sind, die auch bei eigenem Erleben aktiv werden, vor allem die anteriore Insula und der anteriore cinguläre Cortex. Beobachten wir, wie ein anderer Mensch Schmerz erleidet, überlappt die Aktivität dieser Regionen teilweise mit dem Muster, das bei eigenem Schmerz entsteht. Das ist ein bemerkenswerter Befund, aber er wird oft überinterpretiert. Überlappung bedeutet nicht Identität, und die Insula kopiert keinen fremden Zustand. Sie verarbeitet Signale aus dem eigenen Körper und setzt sie in Beziehung zu dem, was in der Umgebung geschieht.

Wir erleben also keine Übertragung fremder Gefühle. Wir erleben unsere eigene Reaktion auf Informationen, die wir über einen anderen Menschen erhalten, gefärbt durch unsere Erfahrungen, Erwartungen und unseren momentanen körperlichen Zustand. Emotionale Resonanz ist deshalb ein wertvolles Signal, aber noch kein Verständnis. Wenn uns die Angst eines anderen Menschen selbst ängstlich macht, wissen wir damit noch lange nicht, wovor er sich fürchtet.

Emotionale und kognitive Empathie: Fühlen ist nicht Verstehen

Um zu verstehen, was in einem anderen Menschen vorgeht, braucht es eine zweite Fähigkeit: die Zuschreibung von Gedanken, Überzeugungen und Absichten, die sich von unseren eigenen unterscheiden. In der Forschung heißt sie Mentalisieren oder Theory of Mind. Beteiligt sind daran vor allem der mediale präfrontale Cortex, der temporoparietale Übergangsbereich und der Precuneus – also überwiegend andere Netzwerke als beim emotionalen Mitempfinden.

Wie unabhängig beide Fähigkeiten voneinander sind, hat die Arbeitsgruppe um Philipp Kanske und Tania Singer 2015 mit einem eigens entwickelten Paradigma untersucht. Die Teilnehmenden sahen kurze Videos, in denen Menschen von emotional bewegenden oder neutralen Erlebnissen berichteten, und mussten anschließend sowohl ihr eigenes Mitempfinden angeben als auch Fragen zu den Gedanken und Absichten der erzählenden Person beantworten. Die beiden Leistungen aktivierten klar getrennte Netzwerke. Und vor allem: Wer stark mitempfand, verstand die Perspektive des anderen nicht automatisch besser. Zwischen der Stärke der emotionalen Resonanz und der Genauigkeit des Mentalisierens fand sich kein Zusammenhang.

Dieser Befund widerspricht einer verbreiteten Intuition. Wir neigen dazu, die Intensität unseres Mitgefühls für ein Maß unseres Verstehens zu halten: Wenn ich so viel spüre, muss ich doch wissen, was der andere braucht. Die Daten legen nahe, dass das eine mit dem anderen zunächst wenig zu tun hat.

Auch das Verstehen selbst ist fehleranfälliger, als es sich anfühlt. Jamil Zaki, Niall Bolger und Kevin Ochsner zeigten 2008, dass die Genauigkeit, mit der wir die Gefühle eines anderen einschätzen, nicht nur von uns abhängt, sondern ebenso davon, wie deutlich der andere sein Erleben zeigt. Empathische Treffsicherheit ist also eine Eigenschaft der Begegnung, nicht allein eine Eigenschaft der Person. Noch ernüchternder ist eine Serie von 25 Experimenten, die Tal Eyal, Mary Steffel und Nicholas Epley 2018 veröffentlichten. Die Aufforderung, sich gezielt in die Perspektive eines anderen hineinzuversetzen, verbesserte die Genauigkeit der Einschätzungen über alle Experimente hinweg nicht, teils verschlechterte sie sie sogar – während sie gelegentlich die Zuversicht steigerte, richtig zu liegen. Treffsicherer wurden die Teilnehmenden erst, wenn sie die Perspektive des anderen nicht imaginierten, sondern erfragten. Die Autoren nennen das treffend den Unterschied zwischen perspective taking und perspective getting.

Unser Gehirn ergänzt fehlende Informationen anhand bisheriger Erfahrungen, und je vertrauter uns ein Beziehungsmuster ist, desto schneller glauben wir es wiederzuerkennen. Das spart Zeit, birgt aber eine erhebliche Gefahr: Wir halten unsere Interpretation für die Wirklichkeit des anderen. Empathie verlangt deshalb mehr als die Fähigkeit, sich eine fremde Perspektive vorzustellen. Sie verlangt die Bereitschaft, diese Vorstellung zu überprüfen.

Wie viel von dem, was wir wahrnehmen, gehört zu uns?

Damit kommen wir zu der Frage, die mir in diesem Zusammenhang am wichtigsten erscheint. Wenn Resonanz unsere eigene Reaktion ist und Verstehen eine Konstruktion, dann hängt beides davon ab, in welchem Zustand sich das System befindet, das reagiert und konstruiert. Wie stark prägt der Zustand unseres Nervensystems, was wir an einem anderen Menschen wahrnehmen?

Die Antwort beginnt bei einem grundlegenden Verständnis davon, wie das Gehirn arbeitet. Nach heutiger Auffassung, die Lisa Feldman Barrett und W. Kyle Simmons 2015 für die Interozeption zusammengefasst haben, verarbeitet das Gehirn eingehende Reize nicht passiv, sondern erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was als Nächstes geschehen wird, und gleicht sie mit den eintreffenden Signalen ab. In diese Vorhersagen fließen nicht nur Erinnerungen und Erwartungen ein, sondern auch Informationen aus dem eigenen Körper: Herzschlag, Atmung, Muskelspannung, Stoffwechsellage. Wahrnehmung ist in diesem Modell immer auch eine Aussage über den Zustand des Wahrnehmenden.

Wie weit das reicht, zeigen Experimente, in denen der körperliche Zustand gezielt variiert wurde. Sarah Garfinkel und Kolleg:innen präsentierten 2014 ängstliche Gesichter entweder in der Phase des Herzzyklus, in der das Herz Blut auswirft, oder in der Phase der Erschlaffung. Während der Auswurfphase, wenn Druckrezeptoren in den großen Gefäßen Signale an das Gehirn senden, wurden ängstliche Gesichter leichter entdeckt und als intensiver beurteilt. Schon der einzelne Herzschlag verändert also, wie bedrohlich uns der Ausdruck eines anderen erscheint.

Erin Siegel und Kolleg:innen gingen 2018 noch einen Schritt weiter. Sie zeigten Versuchspersonen lächelnde oder finster blickende Gesichter so, dass diese nicht bewusst gesehen werden konnten, und unmittelbar danach ein neutrales Gesicht. Die neutralen Gesichter wurden anschließend als freundlicher oder abweisender wahrgenommen, je nachdem, welcher unbewusste affektive Zustand vorausgegangen war. Die Autoren sprechen von affektivem Realismus: Wir sehen in einem Gesicht, was wir fühlen, und erleben es als Eigenschaft des Gesichts.

Auf der Ebene sozialer Urteile ist dieser Effekt seit Langem als „Empathielücke“ beschrieben. Leaf Van Boven und George Loewenstein baten 2003 Menschen, sich in Wanderer zu versetzen, die sich ohne Essen und Wasser verirrt hatten. Wer gerade Sport getrieben hatte und selbst durstig war, war deutlich häufiger überzeugt, die Wanderer würden vor allem unter Durst leiden. Der eigene Körperzustand wurde unbemerkt in die Perspektive des anderen projiziert.

Besonders aufschlussreich für die Selbst-Andere-Unterscheidung ist eine Studie von Giorgia Silani, Claus Lamm und Kolleg:innen aus dem Jahr 2013. Zwei Personen erhielten gleichzeitig angenehme oder unangenehme Berührungsreize und sollten das Erleben des jeweils anderen einschätzen. Wenn die eigene Erfahrung von der des anderen abwich, verschoben sich die Urteile über den anderen systematisch in Richtung des eigenen Erlebens – ein Effekt, den die Autoren emotionale Egozentrizität nennen. Der rechte Gyrus supramarginalis war in diesen Situationen besonders aktiv und schien die Verzerrung zu korrigieren; wurde seine Funktion mit transkranieller Magnetstimulation vorübergehend gestört, nahm die Verzerrung zu. Sie nahm ebenfalls zu, wenn die Teilnehmenden unter Zeitdruck antworten mussten. Die Unterscheidung zwischen eigenem und fremdem Erleben ist also keine Selbstverständlichkeit, sondern eine aktive Leistung, die Zeit und Ressourcen braucht.

Genau diese Ressourcen werden unter Belastung knapp. Amy Arnsten hat 2009 zusammengefasst, wie hohe Konzentrationen von Stressbotenstoffen wie Noradrenalin und Dopamin die Funktion des präfrontalen Cortex beeinträchtigen und zugleich schnellere, gewohnheitsmäßige und stärker emotional getriebene Verarbeitungswege begünstigen. Für das Mentalisieren und die bewusste Regulation eigener Reaktionen sind das ungünstige Bedingungen.

Allerdings wäre es zu einfach, daraus eine allgemeine Abschaltung der Empathie unter Stress abzuleiten. Die Forschung zeichnet ein differenzierteres Bild. Livia Tomova und Kolleg:innen versetzten 2014 Versuchspersonen mit einem standardisierten sozialen Stresstest unter Druck und untersuchten anschließend ihre Fähigkeit, zwischen sich und anderen zu unterscheiden. Bei Männern nahm die Egozentrizität unter Stress zu, bei Frauen dagegen ab. Unter Stress können Menschen also weiterhin Emotionen anderer erkennen, teils sogar besonders empfindlich auf Anspannung reagieren. Was sich verändert, ist die Art der Verarbeitung – und die Richtung dieser Veränderung hängt von Person, Situation und Lerngeschichte ab.

An dieser Stelle ist eine Einordnung wichtig. Die genannten Befunde stammen aus Laborstudien mit überschaubaren Stichproben, die Effekte sind teils klein, und keine dieser Untersuchungen hat einen Familienabend in der Küche gemessen. Die Übertragung auf Alltagssituationen ist eine Schlussfolgerung, keine Messung. Was die Befunde aber gemeinsam deutlich machen, ist dies: Wir nehmen andere Menschen nicht unabhängig von unserem Körper wahr, sondern durch ihn hindurch. Ein gereizter Gesichtsausdruck wird unter innerem Alarm schneller als Angriff verstanden, Schweigen erscheint als Ablehnung, eine Nachfrage als Infragestellung. Der andere Mensch verschwindet dann zunehmend hinter der Bedeutung, die sein Verhalten für uns selbst gewinnt.

Wenn Mitfühlen zur Belastung wird

Was geschieht, wenn Resonanz stark ist und die Unterscheidung zwischen eigenem und fremdem Erleben schwach, haben Tania Singer und Olga Klimecki beschrieben. Sie unterscheiden zwei Wege, auf denen sich Mitempfinden entwickeln kann. Auf dem einen bleibt der fremde Schmerz als eigener Schmerz im System, es entsteht empathischer Stress, der zu Rückzug oder zu hektischer Überanpassung führt. Auf dem anderen entsteht Mitgefühl: eine warme, zugewandte Haltung, die den Zustand des anderen anerkennt, ohne von ihm überwältigt zu werden. In Trainingsstudien ließ sich zeigen, dass beide Wege mit unterschiedlichen Aktivierungsmustern im Gehirn einhergehen und dass sich die Fähigkeit zum Mitgefühl üben lässt.

Im Alltag erkennen wir den ersten Weg leicht. Ein Kind weint, und ein Elternteil gerät selbst in Panik. Ein Mitarbeiter schildert seine Sorge, und die Führungskraft reagiert mit hektischen Lösungsvorschlägen. Ein Partner spricht von seinem eigenen Stress, und der andere beginnt sich zu rechtfertigen. In all diesen Situationen ist emotionale Beteiligung vorhanden, oft sogar sehr viel davon. Was fehlt, ist der innere Spielraum, die eigene Reaktion wahrzunehmen, ohne ihr unmittelbar folgen zu müssen.

Zurück an den Eichentisch

Mit diesem Hintergrund lässt sich der Abend in der Küche anders lesen. Was im Folgenden steht, ist keine Messung, sondern eine Deutung aus meiner praktischen Arbeit, die sich an den beschriebenen Befunden orientiert.

Als sie die Küche betrat, kam sie aus einem Tag, der ihr Nervensystem über Stunden in hoher Aktivierung gehalten hatte: ein Verlust, ein Erfolg, der keine Erleichterung brachte, die bevorstehende Kündigung eines Menschen, für den sie sich verantwortlich fühlt, dazu Hunger und Erschöpfung. Ein Organismus in diesem Zustand liest seine Umgebung anders. Der fehlende Teller war in diesem Moment kein organisatorisches Versehen. Er wurde zur Botschaft: Du kommst hier nicht vor. Das ist affektiver Realismus im Alltag. Die Bedeutung, die wir in einer Situation sehen, ist zu einem Teil die Bedeutung, die unser eigener Zustand ihr gibt. Ihre Kränkung wird dadurch nicht weniger berechtigt. Aber es erklärt, warum die Szene für sie eine ganz andere Wucht hatte als für alle anderen am Tisch.

Die Familie urteilte aus einem völlig anderen Zustand heraus. Für sie war es ein gewöhnlicher Abend. Den Tag der Mutter hatten sie nicht miterlebt; er hatte sich hinter einer Tür im selben Haus abgespielt und war damit unsichtbar geblieben. Ihr Einwand, sie hätte ja etwas sagen können, ist in sich schlüssig. Er zeigt aber auch, wie Menschen die Perspektive eines anderen aus ihrer eigenen Lage heraus konstruieren. Wer ausgeruht ist und gegessen hat, kann sich schwer vorstellen, dass jemand im Laufe eines solchen Tages schlicht nicht dazu kommt, Hunger anzumelden. Die Empathielücke, die Van Boven und Loewenstein im Labor beschrieben haben, verlief an diesem Abend quer durch eine Küche.

Dann kam das konkurrierende Bedürfnis. Als ihr Mann von seinem eigenen Stress zu sprechen begann, traf ihr Wunsch, gesehen zu werden, auf seinen Wunsch nach genau demselben. Ob sein Tag ebenfalls belastend war, ist für die Dynamik zweitrangig. Entscheidend ist, was in ihr geschah: Ihr Anliegen stand plötzlich in Konkurrenz und musste sich behaupten. Ihr Nervensystem, ohnehin am Rand seiner Kapazität, wechselte in den Modus, in dem es den ganzen Tag funktioniert hatte. Argumentieren, begründen, überzeugen.

Erklären fühlt sich in solchen Momenten aktiv und vernünftig an. Tatsächlich verwandelt es ein Bedürfnis in eine Verhandlungsposition. Wer begründet, warum ihm etwas zusteht, macht die Berechtigung seines Anliegens von der Zustimmung der anderen abhängig und lädt sie zugleich ein, Gegenargumente zu bringen. Genau das geschah. Je mehr sie aufzählte, was sie trägt, desto mehr wurde daraus ein Wettstreit darum, wer es schwerer hat, und diesen Wettstreit kann in einer Familie niemand gewinnen. Ihr eigentliches Anliegen war nie ein Argument. Es war der Wunsch, in dem, was sie trägt, wahrgenommen zu werden.

Warum gelingt ihr im Unternehmen, was zu Hause scheitert? Im Beruf bewegt sie sich in einer klaren Rolle. Ihre Entscheidungen sind durch diese Rolle legitimiert, die Erwartungen sind ausgesprochen, und die Beziehungen haben eine begrenzte Bedeutung. Ihr Nervensystem hat dort wenig Anlass, Widerspruch als Bedrohung der Verbindung zu lesen. In der Familie wirken die ältesten Beziehungsmodelle, die wir besitzen. Was wir früh darüber gelernt haben, ob eigene Bedürfnisse Raum haben dürfen und was geschieht, wenn sie mit denen anderer kollidieren, bildet die Grundlage der Vorhersagen, mit denen unser Gehirn nahe Beziehungen einordnet. Solche Reaktionen sind keine bewussten Entscheidungen. Wir begegnen einem Menschen, reagieren aber auf ein altes inneres Modell.

Hinzu kommt etwas, das in ihrer Situation leicht übersehen wird. Zwischen ihrem Büro und der Küche liegen wenige Meter und kein Übergang. Kein Heimweg, keine Zeit, in der ein hoch aktiviertes System wieder herunterfahren könnte. Sie trug den gesamten Tag in einen Raum, in dem niemand wusste, was sie mitbrachte – auch sie selbst hatte es noch nicht bemerkt.

In unserer Arbeit ging es deshalb nicht um bessere Argumente oder geschicktere Formulierungen. Es ging um zwei Momente. Der erste liegt vor der Küchentür: wahrzunehmen, in welchem Zustand man einen Raum betritt, bevor dieser Zustand die Deutung der Situation übernimmt. Der zweite liegt in dem Augenblick, in dem das konkurrierende Bedürfnis auftaucht und der Impuls zum Erklären entsteht. Bei vielen Menschen kündigt sich dieser Wechsel körperlich an, als Enge im Brustkorb, als flacher werdender Atem, als schnelleres Sprechen. Wer ihn bemerkt, gewinnt einen Augenblick Abstand zwischen Wahrnehmung und Reaktion. In diesem Abstand wird ein Satz möglich, der kein Plädoyer ist, sondern eine Mitteilung: „Ich hatte einen der härtesten Tage seit Langem, und ich habe mich gerade übersehen gefühlt.“

Ihr Mann darf gestresst sein. Ihre Familie darf finden, dass man Wünsche aussprechen sollte. Und sie darf erwarten, in dem gesehen zu werden, was sie trägt. Keines dieser Bedürfnisse hebt die anderen auf. Diese Unterscheidung lässt sich verstehen, wenn man ruhig am Tisch sitzt. Halten lässt sie sich nur, wenn das eigene Nervensystem in der entscheidenden Situation genug Spielraum hat, um sie nicht zu verlieren.

Was das für Führung bedeutet

In Unternehmen wird Empathie häufig als soziale Tugend behandelt. Diese Beschreibung greift zu kurz. Eine Führungskraft, die die Zustände anderer Menschen differenziert wahrnehmen kann, verfügt über zusätzliche Information. Sie erkennt früher, ob ein Konflikt aus unterschiedlichen Interessen entsteht oder aus unterschiedlichen Interpretationen, und sie bemerkt, ob ein Mitarbeiter fachlich widerspricht oder sich persönlich bedroht fühlt. Dafür muss sie weder jede Emotion übernehmen noch jedem Wunsch entsprechen. Gerade die Fähigkeit, innerlich eigenständig zu bleiben, schafft die Voraussetzung, den anderen wahrzunehmen, ohne seinen Zustand zum Maßstab des eigenen Handelns zu machen.

Die Geschichte der Unternehmerin zeigt dabei noch etwas anderes. Dieselbe Person kann in einem Kontext vollkommen klar sein und in einem anderen ihre Klarheit verlieren. Klarheit ist keine Charaktereigenschaft, die man besitzt oder nicht besitzt. Sie hängt von dem Zustand ab, aus dem heraus wir einem anderen Menschen begegnen. Wer das verstanden hat, sucht die Lösung nicht mehr allein in Kommunikationstechniken, sondern auch dort, wo Wahrnehmung entsteht.

Empathie beginnt mit einer Unterscheidung

Unser Nervensystem reagiert auf andere Menschen. Unser Gehirn deutet diese Reaktionen anhand bisheriger Erfahrungen und vor dem Hintergrund dessen, was gerade in unserem eigenen Körper geschieht. Aus all dem entsteht ein Bild des anderen, das sich unmittelbar und zutreffend anfühlt. Doch dieses Bild ist zunächst unser eigenes.

Empathie beginnt dort, wo wir erkennen, dass zwischen diesem inneren Bild und der tatsächlichen Erlebniswelt des anderen ein Unterschied besteht. Emotionale Resonanz öffnet die Tür. Verstehen erweitert den Blick, vor allem dann, wenn wir fragen, statt anzunehmen. Und die Fähigkeit, eigenes und fremdes Erleben auseinanderzuhalten, erlaubt es uns, die Tür offen zu halten, auch wenn das, was wir dahinter entdecken, unseren Erwartungen widerspricht.

Einen anderen Menschen wirklich wahrzunehmen bedeutet deshalb nicht, möglichst viel von ihm zu fühlen. Es bedeutet, ausreichend frei von der eigenen Reaktion zu bleiben, um zu erkennen, was tatsächlich zu ihm gehört – und was zu uns.

Diese Freiheit lässt sich nicht beschließen, aber sie lässt sich üben. In RE:BOOT arbeiten wir vier Wochen lang daran, die eigenen Reaktionsmuster im Moment ihres Entstehens zu bemerken und den Spielraum zu vergrößern, aus dem heraus du anderen Menschen begegnest – im Unternehmen ebenso wie am eigenen Küchentisch.

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Literatur

Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.

Barrett, L. F., & Simmons, W. K. (2015). Interoceptive predictions in the brain. Nature Reviews Neuroscience, 16(7), 419–429.

de Vignemont, F., & Singer, T. (2006). The empathic brain: How, when and why? Trends in Cognitive Sciences, 10(10), 435–441.

Eyal, T., Steffel, M., & Epley, N. (2018). Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 114(4), 547–571.

Garfinkel, S. N., Minati, L., Gray, M. A., Seth, A. K., Dolan, R. J., & Critchley, H. D. (2014). Fear from the heart: Sensitivity to fear stimuli depends on individual heartbeats. Journal of Neuroscience, 34(19), 6573–6582.

Kanske, P., Böckler, A., Trautwein, F.-M., & Singer, T. (2015). Dissecting the social brain: Introducing the EmpaToM to reveal distinct neural networks and brain–behavior relations for empathy and Theory of Mind. NeuroImage, 122, 6–19.

Lamm, C., Decety, J., & Singer, T. (2011). Meta-analytic evidence for common and distinct neural networks associated with directly experienced pain and empathy for pain. NeuroImage, 54(3), 2492–2502.

Siegel, E. H., Wormwood, J. B., Quigley, K. S., & Barrett, L. F. (2018). Seeing what you feel: Affect drives visual perception of structurally neutral faces. Psychological Science, 29(4), 496–503.

Silani, G., Lamm, C., Ruff, C. C., & Singer, T. (2013). Right supramarginal gyrus is crucial to overcome emotional egocentricity bias in social judgments. Journal of Neuroscience, 33(39), 15466–15476.

Singer, T., & Klimecki, O. M. (2014). Empathy and compassion. Current Biology, 24(18), R875–R878.

Tomova, L., von Dawans, B., Heinrichs, M., Silani, G., & Lamm, C. (2014). Is stress affecting our ability to tune into others? Evidence for gender differences in the effects of stress on self-other distinction. Psychoneuroendocrinology, 43, 95–104.

Van Boven, L., & Loewenstein, G. (2003). Social projection of transient drive states. Personality and Social Psychology Bulletin, 29(9), 1159–1168.

Zaki, J., Bolger, N., & Ochsner, K. (2008). It takes two: The interpersonal nature of empathic accuracy. Psychological Science, 19(4), 399–404.

Die Lösung wird zum Problem

von Dr. Silke Volkmann | Okt. 4, 2026 | Allgemein

Warum Kompensation keine Identität ist

Dr. Silke Volkmann

Ein junger, auffallend attraktiver Mann sitzt mir gegenüber. Er ist erfolgreicher Unternehmer, klug, schnell im Denken und sorgfältig gekleidet. Auf den ersten Blick stimmt alles, was in unserer Gesellschaft als Beleg dafür gilt, dass jemand sein Leben im Griff hat.

Und dennoch erzählt sein Körper eine zweite Geschichte.

Sein Gesicht wirkt älter, als es seinem Alter entspricht. Die Haut trägt Spuren einer dauerhaften Belastung, sein Blick wechselt zwischen intensiver Wachheit und einer eigentümlichen Abwesenheit. In seiner Mimik liegt eine Spannung, die auch dann nicht weicht, wenn er lächelt. Kein einzelnes dieser Zeichen beweist Alkohol- oder Drogenkonsum; ein Gesicht ist schließlich kein Laborbericht. Der Gesamteindruck vermittelt jedoch, dass in diesem Menschen etwas ununterbrochen arbeitet, um die sichtbare Oberfläche aufrechtzuerhalten.

Im Gespräch bestätigt sich dieser Eindruck. Er erzählt von Alkohol, Cannabis und anderen Substanzen, von Nächten, in denen er endlich herunterkommen will, und von Tagen, an denen er funktionieren muss. Er kennt den Preis längst. Er spürt ihn körperlich, erlebt ihn in seinen Beziehungen und sieht, dass andere Menschen auf etwas in ihm reagieren, das er mit Kleidung, Erfolg und Charme nicht vollständig verdecken kann.

Denn Menschen nehmen mehr voneinander wahr, als in einem Gespräch ausgesprochen wird. Sie registrieren die Spannung zwischen dem, was jemand zeigt, und dem Zustand, aus dem heraus er es zeigt. Häufig können sie diese Irritation nicht benennen, doch sie fließt in Vertrauen, Nähe und geschäftliche Entscheidungen ein. Der Schatten seiner Kompensation wird als Information mitgeliefert, auch wenn niemand im Raum das Wort Alkohol ausspricht.

Es wäre leicht, ihn nun über das zu definieren, was sichtbar geworden ist: als Alkoholiker, als Drogenkonsumenten, als Mann mit einem Suchtproblem. Diese Begriffe benennen einen Teil seines Verhaltens und verschlucken dabei beinahe den ganzen Menschen. Denn Alkohol und Cannabis waren nicht der Anfang seiner Geschichte. Sie waren eine Lösung.

Sie halfen ihm, innere Spannung zu dämpfen, Nähe auszuhalten, Zurückweisung abzufangen und für einige Stunden aus einem Leben auszusteigen, in dem er sich seinen Wert fortwährend beweisen musste. Unter dem erfolgreichen Unternehmer, dem attraktiven Mann und dem rastlosen Macher lag ein wesentlich älterer Satz: Ich bin nicht genug.

Dieser Satz tritt selten so offen auf. Er verkleidet sich als Ehrgeiz, als Unabhängigkeit, als sexuelle Bestätigung, als Kontrolle oder als unermüdliche Arbeit. Er kann einen Menschen weit bringen, denn wer seinen Wert beweisen muss, entwickelt mitunter eine beeindruckende Leistungsfähigkeit. Der Preis wird erst sichtbar, wenn Erfolg den inneren Mangel nicht mehr beruhigt und die bisherige Kompensation immer höhere Dosen verlangt.

Damit beginnt die entscheidende Frage nicht bei der Flasche, dem Joint oder dem nächsten Arbeitstag bis Mitternacht. Sie beginnt dort, wo ein Mensch verstehen kann, welches Problem seine Kompensation für ihn bislang gelöst hat.

Warum ein System kompensiert

Kompensation beginnt dort, wo ein innerer Zustand die vorhandene Regulationsfähigkeit übersteigt. Ein Mensch erlebt Spannung, Angst, Leere, Scham, Einsamkeit oder einen kaum greifbaren Druck, findet jedoch keinen direkten Weg, diesen Zustand zu verändern. Also sucht das System eine indirekte Lösung.

Diese Lösung entsteht selten als bewusste Entscheidung. Niemand setzt sich am Anfang eines solchen Prozesses mit einem Glas Wein an den Küchentisch und beschließt, von nun an seine Anspannung mit Alkohol zu regulieren. Es geschieht etwas Unspektakuläreres: Der Alkohol wirkt. Für einige Stunden werden die Gedanken leiser, der Körper weicher, die Distanz zu sich selbst größer. Was Entlastung erzeugt, wird vom System gespeichert.

Der Organismus interessiert sich in diesem Moment wenig dafür, welchen Preis diese Lösung in fünf Jahren fordern wird. Er bevorzugt, was die gegenwärtige Belastung zuverlässig reduziert. Darin liegt weder Dummheit noch Charakterschwäche, sondern die nüchterne Logik eines lebenden Systems, das unter den verfügbaren Möglichkeiten diejenige wählt, die im Augenblick funktioniert.

Genau deshalb ist die Kompensation zunächst nicht das Problem. Sie ist die Lösung für ein anderes Problem.

Schwierig wird es, wenn diese Lösung immer häufiger gebraucht wird, ihre Wirkung nachlässt oder sie beginnt, andere Lebensbereiche zu beschädigen. Dann steigt ihre Dosis, ihr zeitlicher Umfang oder ihre innere Bedeutung. Aus einer Möglichkeit wird eine Notwendigkeit. Der Mensch greift nicht mehr gelegentlich auf sie zurück, sondern verliert zunehmend die Freiheit, auch anders zu können.

Die vielen Gesichter derselben Bewegung

Kompensation trägt sehr unterschiedliche Kleider. Einige ihrer Formen werden gesellschaftlich geächtet, andere erhalten Applaus.

Alkohol kann die Spannung des Tages dämpfen und den Übergang vom Funktionieren zur Ruhe ermöglichen. Cannabis kann Gedanken verlangsamen, Gefühle auf Abstand halten oder für einige Stunden jene innere Weite erzeugen, die im nüchternen Alltag nicht zugänglich ist. Essen kann beruhigen, belohnen oder eine Leere füllen, für die es zunächst keine Worte gibt.

Andere Menschen betäuben sich nicht, sondern beschleunigen. Sie arbeiten länger, beginnen das nächste Projekt und beantworten noch nachts Nachrichten. Solange sie handeln, müssen sie nicht spüren, was in der Stille auftauchen würde. Ihre Kompensation gilt als Leistungsbereitschaft, und gerade deshalb bleibt sie über Jahre unbemerkt. Wer bis Mitternacht arbeitet, wird seltener besorgt angesehen als jemand, der bis Mitternacht trinkt. Der Körper kennt diesen gesellschaftlichen Unterschied nicht. Er registriert lediglich, dass erneut kein Raum für Regulation entstanden ist.

Auch exzessiver Sport kann diese Funktion übernehmen. Bewegung ist gesund, bis sie nicht mehr frei gewählt wird, sondern den inneren Zustand stabilisieren muss. Fällt das Training aus und mit ihm die gesamte psychische Balance, war der Sport längst mehr als körperliche Pflege.

Kontrolle bildet eine weitere, besonders respektabel gekleidete Form. Perfektionismus, minutiöse Planung, ständiges Überprüfen und die Unfähigkeit, Verantwortung abzugeben, erzeugen vorübergehend Sicherheit. Wer alles kontrolliert, muss die eigene Unsicherheit nicht fühlen. Der Preis zeigt sich in dauernder Wachsamkeit, erschöpften Beziehungen und einem Leben, das immer enger wird, obwohl äußerlich alles bestens organisiert erscheint.

Am anderen Ende des sichtbaren Spektrums steht der Rückzug. Ein Mensch beantwortet Nachrichten nicht mehr, meidet Begegnungen und verschwindet zunehmend aus Beziehungen. Von außen wirkt das passiv, doch auch der Rückzug löst ein konkretes Problem: Wo keine Nähe entsteht, kann keine Zurückweisung stattfinden. Wo niemand etwas erwartet, droht kein Versagen. Isolation wird zum Schutzraum, dessen Wände irgendwann so dick werden, dass auch Verbindung nicht mehr hindurchdringt.

Permanente Ablenkung, soziale Medien, sexuelle Bestätigung, Glücksspiel, Kaufen oder die unaufhörliche Suche nach dem nächsten Reiz können dieselbe Aufgabe übernehmen. Die äußeren Handlungen unterscheiden sich, die innere Bewegung bleibt erstaunlich ähnlich: Ein Zustand soll beendet, gedämpft oder überlagert werden, weil er in seiner ursprünglichen Form nicht ausgehalten werden kann.

„Ich bin nicht genug“ – der Satz unter den Mustern

Unter diesen Strategien liegen unterschiedliche Lebensgeschichten. Der eine Mensch hat früh erfahren, dass Zuwendung an Leistung gebunden ist. Ein anderer wurde in entscheidenden Momenten allein gelassen. Wieder ein anderer erlebte Nähe als unsicher, beschämend oder unberechenbar.

Aus solchen Erfahrungen entstehen Gefühle und Körperzustände: Einsamkeit, Angst, innere Alarmbereitschaft, Scham oder das Bedürfnis, jede Unsicherheit sofort zu kontrollieren. Noch tiefer bildet sich häufig eine Überzeugung, die all diesen Zuständen ihre persönliche Bedeutung gibt: Ich bin nicht genug.

Dieser Satz muss niemals bewusst gedacht worden sein, um ein Leben zu organisieren. Er kann als stumme Grundannahme unter Entscheidungen, Beziehungen und beruflichen Leistungen liegen. Ein Kind formuliert keine psychologische Theorie darüber, weshalb ein Elternteil emotional nicht erreichbar ist. Es bezieht das Erlebte auf sich: Wenn die Verbindung ausbleibt, muss mit ihm selbst etwas nicht stimmen.

Später bekommt dieser frühe Schluss erwachsene Ausdrucksformen. Alkohol sagt: So, wie ich mich fühle, halte ich mich nicht aus. Arbeit sagt: Ich muss leisten, damit ich einen Wert habe. Kontrolle sagt: Ich darf keinen Fehler machen, sonst werde ich entlarvt. Rückzug sagt: Ich verschwinde lieber, bevor jemand erkennt, dass ich nicht genüge.

Diese Strategien sehen gegensätzlich aus. Der eine Mensch wird laut, erfolgreich und rastlos, der andere still, unsichtbar und unerreichbar. Dennoch folgen beide derselben inneren Grammatik: So, wie ich bin, kann ich nicht einfach bleiben.

Damit wird verständlich, weshalb der Versuch, allein das sichtbare Verhalten zu beseitigen, so häufig zu kurz greift. Wer einem Menschen seine Kompensation nimmt, ohne ihre Funktion zu verstehen, entfernt nicht nur eine schädliche Gewohnheit. Er nimmt einem System seine bislang zuverlässigste Lösung. Fällt sie weg, ohne dass neue Regulationsfähigkeit entstanden ist, sucht sich das System einen anderen Weg. Der Alkohol verschwindet, dafür wächst die Arbeit ins Maßlose. Das Rauchen endet, während Essen oder Kontrolle an seine Stelle treten. Die Kulisse wechselt; das Stück bleibt dasselbe.

Nachhaltige Veränderung beginnt deshalb nicht mit der moralischen Forderung, ein Verhalten endlich zu unterlassen, sondern mit einer präziseren Frage: Welches Problem löst diese Kompensation für dich?

Aus einer Strategie wird eine Identität

An dieser Stelle geschieht gesellschaftlich oft das Gegenteil einer solchen Frage. Statt zu untersuchen, welche Funktion eine Kompensation erfüllt, benennen wir den Menschen nach ihr. Aus jemandem, der Alkohol benutzt, um einen inneren Zustand zu regulieren, wird „der Alkoholiker“. Aus einer Strategie wird eine Identität.

Das ist mehr als eine sprachliche Ungenauigkeit. Ein Etikett dieser Art bestätigt genau den Satz, der die Kompensation überhaupt hervorgebracht hat. Wer ohnehin insgeheim annimmt, nicht zu genügen, findet in der Zuschreibung „süchtig“, „schwach“ oder „gescheitert“ die vermeintliche Bestätigung eines lebenslangen Verdachts. Das Verhalten wird dann nicht mehr als etwas verstanden, das ein Mensch tut, sondern als etwas, das er ist.

Damit schließt sich ein Kreis, der die Veränderung erschwert. Eine Handlung lässt sich verändern. Eine Identität verteidigt sich. Solange ein Mensch glaubt, er sei seine Kompensation, kämpft er nicht gegen ein Muster, sondern gegen sich selbst – ein Kampf, den niemand gewinnt.

Deshalb ist die Unterscheidung zwischen Verhalten und Person kein sprachlicher Feinschliff, sondern die Voraussetzung dafür, dass Bewegung überhaupt möglich wird. Kompensation ist etwas, das ein Mensch entwickelt hat, um zu überleben. Sie ist nicht, wer er ist.

Warum Einsicht allein nicht genügt

Die Erkenntnis, dass Alkohol, Arbeit, Kontrolle oder Rückzug eine kompensatorische Funktion erfüllen, kann einen entscheidenden Perspektivwechsel auslösen. Sie beendet die moralische Verurteilung und öffnet den Blick für das Problem unter dem Problem. Einsicht allein verändert jedoch noch kein tief eingeprägtes Muster.

Eine Kompensation, die über Jahre zuverlässig Spannung reduziert, Leere gefüllt oder den eigenen Wert stabilisiert hat, ist nicht bloß ein falscher Gedanke. Sie ist zu einer körperlich, emotional und neuronal verankerten Antwort geworden. Das System hat gelernt: Wenn dieser Zustand entsteht, führt dieser Weg heraus. Solche Lernprozesse lassen sich nicht durch einen neuen Satz im Kopf löschen. Mindset-Arbeit kann Zusammenhänge sichtbar machen, ihnen Sprache geben und eine bewusste Entscheidung vorbereiten. Der Körper glaubt jedoch nicht automatisch, dass Ruhe sicher ist, nur weil der Verstand es beschlossen hat. Ein Nervensystem lässt sich von einer überzeugenden Präsentation nur mäßig beeindrucken.

Auch medizinische Maßnahmen erreichen eine andere, unverzichtbare Ebene. Bei körperlicher Abhängigkeit kann eine professionell begleitete Entgiftung notwendig und lebensrettend sein. Sie befreit den Organismus von der Substanz und schützt ihn vor den Risiken des Entzugs. Sie beantwortet jedoch nicht die Frage, was ein Mensch an jenem Abend tun wird, an dem die alte Spannung zurückkehrt und seine bislang zuverlässigste Lösung nicht mehr zur Verfügung steht.

Genau dort zeigt sich der Unterschied zwischen dem Beseitigen einer Substanz und dem Aufbau neuer Regulationsfähigkeit. Ein tief verankertes Muster wird nicht wie eine fehlerhafte Datei überschrieben; das Gehirn besitzt keine Löschtaste für biografisches Lernen. Durch eine konsequente Folge neuer Erfahrungen können jedoch andere Verbindungen entstehen und stabiler werden. Der alte Weg verschwindet nicht sofort, aber er verliert allmählich sein Monopol.

Das Nervensystem braucht keine Befehle, sondern Belege

Ein Mensch kann erfahren, dass er Anspannung wahrnehmen kann, ohne von ihr überwältigt zu werden. Er kann eine Grenze setzen, ohne die Verbindung zu verlieren. Er kann ruhen, ohne seinen Wert einzubüßen. Er kann einen Fehler machen, ohne als Mensch falsch zu sein. Und er kann Unterstützung annehmen, ohne seine Autonomie aufzugeben.

Für solche Veränderungen braucht das Nervensystem keine weiteren Befehle. Es braucht Belege.

Einzelne gute Erfahrungen können einen solchen Prozess anstoßen. Tiefe Muster verändern sich jedoch durch Wiederholung, durch sorgfältige Integration und durch eine Begleitung, die auch dann trägt, wenn die alte Lösung wieder verlockend erscheint. Denn gerade unter Belastung greift ein System bevorzugt auf das zurück, was es am längsten kennt.

Wenn die alte Lösung ihre Aufgabe verliert

An dieser Stelle setzt meine Arbeit in RE:CONNECT an. RE:CONNECT ist eine Begleitung über drei bis sechs Monate für Menschen, die erkannt haben, dass ihre bisherigen Strategien einen Preis fordern, und die nicht bei der Bekämpfung des sichtbaren Verhaltens stehen bleiben wollen. Gemeinsam schauen wir darauf, welche Funktion die jeweilige Kompensation erfüllt, welcher innere Zustand unter ihr liegt und welche Überzeugung das Muster zusammenhält.

Dabei arbeiten wir weder ausschließlich über den Verstand noch allein am Körper. Körperliche Regulation, innere Überzeugungen, Beziehungserfahrungen und die konkrete Umsetzung im Alltag müssen ineinandergreifen. Denn ein lebendes System verändert sich nicht durch eine einzelne Methode, sondern durch Erfahrungen, die auf mehreren Ebenen dieselbe neue Information vermitteln: Du musst nichts leisten, betäuben, kontrollieren oder verbergen, um genug zu sein.

RE:CONNECT setzt an den inneren Bedingungen an, unter denen die Kompensation notwendig geworden ist. Wo eine akute körperliche Abhängigkeit, eine akute Gefährdung oder ein behandlungsbedürftiger Substanzkonsum besteht, kann begleitend oder vorgeschaltet eine medizinische oder suchttherapeutische Versorgung notwendig sein. Sie sichert die körperliche Stabilisierung; RE:CONNECT arbeitet an der Regulationsdynamik, die dadurch allein nicht zwangsläufig verändert wird.

Das Ziel ist nicht ein Mensch, der nie wieder Spannung, Angst oder innere Leere erlebt. Das Ziel ist ein Mensch, der solchen Zuständen begegnen kann, ohne sich dafür verlassen, betäuben oder bis zur Erschöpfung beweisen zu müssen. Dann wird die alte Lösung nicht verboten. Sie wird entbehrlich.

Häufige Fragen

Ist dieser Ansatz nicht eine Verharmlosung von Sucht?

Nein. Kompensation als Lösung zu verstehen bedeutet nicht, ihre Folgen zu beschönigen. Ein Verhalten kann in seiner Entstehung nachvollziehbar und in seiner Wirkung zerstörerisch zugleich sein. Der Ansatz nimmt die Funktion ernst, gerade um den Preis nicht zu übersehen, den ein Mensch dafür zahlt.

Heißt das, ich brauche keine medizinische Behandlung?

Bei körperlicher Abhängigkeit muss ein Entzug medizinisch abgeklärt werden. Ob eine ambulante oder stationäre Begleitung erforderlich ist, hängt unter anderem von der Substanz, dem Schweregrad, bestehenden Erkrankungen und früheren Entzugskomplikationen ab. RE:CONNECT arbeitet nicht am Entzug selbst, sondern an der zugrunde liegenden Regulationsdynamik.

Warum braucht nachhaltige Veränderung mehr als körperliche Stabilisierung?

Medizinische Versorgung und RE:CONNECT haben unterschiedliche Aufgaben. Die medizinische oder suchttherapeutische Behandlung kann den Körper stabilisieren, Entzugsrisiken beherrschen und einen sicheren Rahmen schaffen. Damit sind die inneren Bedingungen, unter denen Alkohol, Arbeit, Kontrolle oder Rückzug zur notwendigen Lösung geworden sind, noch nicht zwangsläufig verändert. RE:CONNECT setzt an dieser Ebene an: an körperlicher Regulation, inneren Überzeugungen, Beziehungserfahrungen und ihrer Umsetzung im Alltag. Beide Ebenen sind eigenständig bedeutsam; die eine macht die andere nicht entbehrlich.

Woran erkenne ich, dass ein Verhalten Kompensation ist und nicht einfach eine Gewohnheit?

Ob ein Verhalten Gewohnheit, Kompensation oder bereits Teil einer Abhängigkeit ist, lässt sich nicht an einem einzigen Merkmal festmachen. Hinweise sind zunehmender Kontrollverlust, eine wachsende Bedeutung des Verhaltens, steigende Dosis oder Intensität sowie die Fortsetzung trotz erkennbarer Schäden. Auch deutliche Unruhe oder Anspannung beim Ausbleiben können zeigen, dass das Verhalten eine regulierende Funktion übernommen hat. Ob eine Abhängigkeit vorliegt, gehört in eine fachliche Diagnostik.

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Stille ist kein Vakuum

von Dr. Silke Volkmann | Sep. 27, 2026 | Allgemein

Warum gute unternehmerische Entscheidungen einen Punkt der Sammlung brauchen – und was an diesem Punkt verfügbar wird.

Susanne sitzt mir gegenüber. Zwischen uns liegt der lange Eichentisch, schwer und ruhig, mit einer Maserung, die schon viele Geschichten vernommen hat. Acht weitere Stühle stehen leer um ihn herum. Es sind schlichte Holzstühle mit gerader Rückenlehne, kein Möbel, in das man versinkt, aber auch keines, auf dem man nicht still sitzen könnte.

Trotzdem sitzt zu Beginn kaum jemand still. Susanne schiebt die Sitzauflage ein Stück nach vorn, dann wieder zurück, dann zur Seite, als müsse sie erst herausfinden, wo an diesem Tisch ihr Platz ist. Ich kenne diese Bewegung. Fast alle, die hier sitzen, vollziehen sie in den ersten Minuten, und kaum jemandem fällt sie selbst auf.

Auch die Hände brauchen eine Weile. Sie liegen zunächst auf der Tischplatte, wandern in den Schoß, kehren zurück. Irgendwann bleiben sie liegen, die rechte über der linken, und Susannes Blick findet an ihnen einen Halt: an zwei Ringen, deren Diamanten das Licht vom Fenster auffangen. Draußen auf der Weide schnaubt eines der Pferde.

Ich sage nichts. Es dauert ein wenig, bis sich ihr Atem verändert. Er wird ruhiger, reicht tiefer, wird langsamer. Die Spannung um Stirn und Mund lässt nach, die Gesichtszüge werden weicher. Und dann, ohne erkennbaren Anlass, werden ihre Augen feucht. Ich warte auch diese Welle ab, bevor ich meine erste Frage stelle. Tränen in diesem Augenblick sind nach meiner Erfahrung selten Ausdruck von Verzweiflung. Häufiger zeigen sie, dass ein System, das lange unter Spannung gestanden hat, für einen Moment nicht mehr festhalten muss.

Susanne ist Unternehmerin. Sie ist gekommen, weil eine Entscheidung ansteht, die ihr Unternehmen auf Jahre prägen wird, und weil sie diese Entscheidung seit Monaten nicht trifft. Sie hat Zahlen geprüft, Szenarien durchgerechnet, mit ihrem Steuerberater, ihrer Bank und zwei langjährigen Weggefährten gesprochen. An Informationen fehlt es ihr nicht. Deshalb füge ich zunächst keine weiteren hinzu.

Von außen betrachtet ist in dieser ersten Viertelstunde fast nichts geschehen. Für mich hat die eigentliche Arbeit dennoch längst begonnen. Ein Mensch, der eben noch mit einem Teil seiner Aufmerksamkeit beim letzten Telefonat war, mit einem anderen bei der Sitzung von morgen und mit einem dritten bei der Frage, was ich wohl von ihm hören möchte, beginnt sich zu sammeln. Genauer gesagt: Etwas verdichtet sich. Was vorher weit verteilt war, kehrt zurück, die Wahrnehmung gewinnt an Kontur, und die vielen Bewegungen nach außen verlieren für einen Augenblick ihre Dringlichkeit.

Stille ist deshalb kein Vakuum. Sie ist nicht der Moment, in dem nichts mehr da ist, sondern der Moment, in dem wieder wahrnehmbar wird, was alles da ist. Für Menschen, die Verantwortung tragen, ist genau das die Voraussetzung jeder guten Entscheidung.

Das Problem ist selten fehlende Information

Wer ein Unternehmen führt, kennt Entscheidungen dieser Art. Die Nachfolge regeln oder verkaufen. Sich von einem langjährigen Geschäftsführer trennen, der das Haus mit aufgebaut hat. Investieren und wachsen oder konsolidieren. Ein Angebot annehmen, das wirtschaftlich vernünftig ist und sich trotzdem falsch anfühlt. Die naheliegende Reaktion auf solche Fragen ist fast immer dieselbe: mehr Information. Noch ein Gutachten, noch eine Beratung, noch ein Szenario.

Manchmal ist das richtig. Häufiger aber stockt eine solche Entscheidung nicht, weil Daten fehlen, sondern weil der Mensch, der entscheiden soll, keinen klaren Zugang mehr zu dem hat, was er bereits weiß. Zu viele Stimmen verhandeln gleichzeitig: die Verantwortung für die Mitarbeitenden, die Erwartung der Familie, die Loyalität gegenüber einem Weggefährten, die Sorge vor dem Urteil der Branche, das eigene Selbstbild. Jede zusätzliche Information bringt eine weitere Stimme in einen Raum, der längst überfüllt ist.

Das hat einen Preis, der in keiner Bilanz steht. Eine nicht getroffene Entscheidung ist in einem Unternehmen selten neutral. Das Führungsteam spürt die Unklarheit, Projekte werden vorsorglich angehalten, gute Leute beginnen sich umzusehen, und die Unternehmerin selbst bindet über Monate einen erheblichen Teil ihrer Kraft an eine Frage, die nicht vorankommt.

Warum Stress die Bedingungen verändert, unter denen wir entscheiden, habe ich im Artikel „Ausgerechnet die wichtigsten Entscheidungen treffen wir oft im falschen Zustand“ beschrieben. Hier geht es um die andere Seite: um das, was wieder verfügbar wird, wenn ein Mensch sich sammelt.

Der Körper als Informationsquelle

Eine der aufschlussreichsten Studien zu dieser Frage stammt nicht aus einem Meditationszentrum, sondern von einem Londoner Handelsparkett. Ein Forschungsteam um Narayanan Kandasamy untersuchte 2016 achtzehn Händler eines Hedgefonds, die unter hohem Zeitdruck mit großen Summen handelten. Gemessen wurde, wie genau sie ihren eigenen Herzschlag wahrnehmen konnten, ohne den Puls zu fühlen. Das Ergebnis war bemerkenswert: Die Händler schnitten besser ab als eine Vergleichsgruppe von 48 Männern ohne Handelserfahrung. Und innerhalb der Händlergruppe ging eine genauere Wahrnehmung des Herzschlags mit höherer Profitabilität einher und mit der Zahl der Jahre, die sich jemand in diesem harten Markt gehalten hatte.

Die Studie hat klare Grenzen. Die Stichprobe war klein, sie bestand ausschließlich aus Männern, und ein Zusammenhang ist noch kein Beleg für eine Ursache; die Autoren betonen das selbst. Was sie dennoch nahelegt, ist für jeden Entscheider relevant: Signale aus dem Körperinneren sind nicht bloß Störgeräusche, die ein rationaler Mensch ausblenden sollte. Sie können Informationen enthalten, etwa über Risiken, die der Verstand noch nicht in Worte gefasst hat. Was wir umgangssprachlich Bauchgefühl nennen, bekommt damit eine nüchterne physiologische Seite.

Diese Signale sind allerdings leise. Im Dauerbetrieb aus Terminen, Nachrichten und Entscheidungen unter Zeitdruck gehen sie verlässlich unter. Und hier kommt die Stille ins Spiel, allerdings in einem genaueren Sinn, als das Wort gewöhnlich gebraucht wird. Eine systematische Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2023, die 37 Studien auswertet, unterscheidet zwischen äußerer und innerer Stille. Die bloße Abwesenheit von Geräuschen führt keineswegs zwangsläufig zu Entspannung; je nach Kontext kann sie zunächst sogar mit erhöhter Wachsamkeit einhergehen. Innere Stille meint etwas anderes: einen Zustand, in dem etwas auftauchen darf, ohne sofort bearbeitet werden zu müssen. Ein Gedanke bleibt ein Gedanke, eine Empfindung wird für einen Augenblick einfach wahrgenommen, und ein Impuls muss nicht sofort zur Handlung werden.

Ob sich dieser Zugang zum eigenen Inneren üben lässt, ist inzwischen gut untersucht. Eine Metaanalyse von 29 randomisierten Studien mit insgesamt 2.191 Teilnehmenden fand durch achtsamkeitsbasiertes Training kleine bis mittlere Verbesserungen der selbstberichteten Körperwahrnehmung. Selbstauskünfte sind kein Herzschlagtest, und die Effekte sind moderat. Sie zeigen aber, dass die Wahrnehmung des eigenen inneren Zustands keine angeborene Begabung ist, die man hat oder nicht hat. Sie lässt sich zumindest in Teilen kultivieren. Ruhe kann man von außen herstellen. Innere Stille muss man von innen tragen können, und das lässt sich lernen.

Vom Rand zum Zentrum

Für die Bewegung, die sich an meinem Eichentisch so oft vollzieht, hatte ich eines Morgens plötzlich ein Bild vor Augen: zwei Spiralen, die sich in einem einzigen Punkt begegnen. Die erste kommt aus der Weite, ihre Kreise werden enger, bis sie sich in einem Punkt zu verdichten scheinen. Von dort nimmt eine zweite Spirale die Bewegung auf und öffnet sich wieder nach außen. Diesen Mittelpunkt nenne ich den Stillpoint.

Im Alltag nimmt unsere Aufmerksamkeit meist die entgegengesetzte Richtung. Sie verteilt sich auf Nachrichten, Menschen, Aufgaben, Befürchtungen und Möglichkeiten, und jede dieser Bewegungen mag für sich sinnvoll sein. In ihrer Summe führen sie leicht dazu, dass wir immer mehr von uns nach außen geben und den inneren Bezugspunkt verlieren. Die Spirale zum Zentrum beschreibt den umgekehrten Vorgang. Sie nimmt nichts weg und fügt nichts hinzu, sie sammelt. Mit jeder Windung nach innen wird das Feld kleiner und die Dichte größer, bis am Ende ein Punkt steht, der geometrisch beinahe nichts ist und in meinem Bild gerade deshalb alles enthält: noch keine festgelegte Richtung, aber die Möglichkeit vieler Richtungen.

Für unternehmerische Entscheidungen hat dieses Bild eine sehr praktische Bedeutung. Jede Entscheidung schließt Möglichkeiten. Wer investiert, bindet Kapital; wer sich trennt, beendet eine Zusammenarbeit; wer zusagt, sagt anderem ab. Der Stillpoint ist der Moment vor dieser Festlegung, in dem noch alle Optionen offen und zugleich alle relevanten Informationen versammelt sind: die Zahlen, die Erfahrung aus Jahrzehnten, das Wissen um Menschen und Märkte die leisen Signale des Körpers, die im Tagesgeschäft keinen Platz finden, und womöglich auch etwas, für das wir noch keine Sprache haben. Stille ist an diesem Punkt nicht leer, sondern dicht.

Erst mit der nächsten Bewegung legt sich eine Richtung fest, und die zweite Spirale öffnet sich: Aus Wahrnehmung wird Wahl, aus Wahl wird Handlung. Wer diesen Punkt erreicht, handelt deshalb nicht langsamer, sondern aus einem anderen Zustand. Stille ist so verstanden kein Gegenpol zur Wirksamkeit. Sie geht ihr voraus.

Warum gerade Leistungsträger die Sammlung schwer aushalten

Menschen, die ein Unternehmen führen, haben meist über Jahre etwas anderes trainiert. Ihre Stärke liegt darin, schnell zu erfassen, vorauszudenken, Schwierigkeiten früh zu erkennen und handlungsfähig zu bleiben. Ohne diese Fähigkeit würden viele Betriebe nicht lange bestehen. Schwierig wird es dort, wo aus der Fähigkeit eine dauerhafte Betriebsform wird. Dann verlangt jede Unsicherheit nach einer Lösung und jede innere Spannung nach einer Handlung, und Aktivität wird zu einem ausgezeichneten Mittel, einen inneren Zustand nicht spüren zu müssen.

In Unternehmen hat das Folgen, die weit über die Person hinausreichen. Die Unruhe an der Spitze überträgt sich nach meiner Beobachtung erstaunlich zuverlässig nach unten: in Besprechungen, die Entscheidungen vertagen, in Prioritäten, die sich jede Woche verschieben, in Teams, die gelernt haben, auf Zuruf zu reagieren, statt selbst zu denken. Aktionismus genießt in vielen Führungskulturen einen guten Ruf. Er wird leicht mit Entschlossenheit verwechselt.

Der Stillpoint verlangt nicht, dass wir aufhören zu denken oder zu handeln. Er verlangt lediglich, die Bewegung für einen Moment nicht sofort fortzusetzen. Genau darin liegt seine Zumutung. Denn in dieser Sammlung kann auftauchen, was im Funktionieren keinen Platz hat: Angst neben Kompetenz, Erschöpfung neben Leistungsfähigkeit, Wut neben Loyalität, ein längst vorhandenes Nein unter vielen vernünftigen Argumenten für ein Ja. Wer diesen Raum halten kann, wird dadurch nicht automatisch klüger. Er bekommt aber Zugang zu mehr von dem, was für seine Entscheidung tatsächlich von Bedeutung ist.

Ein Stratege und die Leere

Einen bemerkenswerten Gedanken dazu hat ein Mann hinterlassen, der vor fast vierhundert Jahren lebte. Miyamoto Musashi, japanischer Schwertkämpfer und Stratege, schrieb gegen Ende seines Lebens das Gorin no Sho, das Buch der fünf Ringe. Die ersten vier Teile tragen die Namen Erde, Wasser, Feuer und Wind. Den fünften und kürzesten widmete er der Leere.

Musashi gelangt zu ihr erst, nachdem er ausführlich über Technik, Wahrnehmung, Strategie und jahrelange Übung geschrieben hat. Und er grenzt sie scharf ab: Wer etwas nicht weiß und dieses Nichtwissen zur Leere erklärt, verwechselt Unkenntnis mit Erkenntnis, und auch Verwirrung ist für ihn keine Leere. Sein Weg führt in die entgegengesetzte Richtung. Genau hinsehen, lernen, üben, unterscheiden, bis das, was die Wahrnehmung verzerrt, an Einfluss verliert. Die Leere steht bei ihm am Ende einer ungeheuren Verdichtung von Erfahrung.

Für einen Schwertkämpfer des 17. Jahrhunderts entschieden Klarheit und Timing über Leben und Tod. Vielleicht musste er deshalb etwas lernen, das in einer Welt ständiger Information leicht übersehen wird: Meisterschaft zeigt sich irgendwann nicht mehr darin, immer mehr hinzuzufügen, sondern darin, dass im entscheidenden Augenblick nichts Überflüssiges zwischen Wahrnehmung und Handlung steht. Übertragen auf Führung heißt das: Eine gute Entscheidung ist eine, in die keine Nebenmotive hineinregieren, die mit der Sache nichts zu tun haben.

Regulation statt Kontrolle

Kontrolle und Regulation können von außen ähnlich aussehen. Beide können zu einer klaren Entscheidung und entschlossenem Handeln führen. Ihr Ausgangspunkt ist jedoch ein anderer. Kontrolle versucht, die Unsicherheit einer Situation so weit zu verringern, dass wir uns wieder sicher genug fühlen; sie sucht deshalb nach mehr Information, mehr Vorhersagbarkeit, mehr Einfluss auf das Außen. Regulation schafft keine sichere Welt. Sie verändert unsere Fähigkeit, einer unsicheren Welt zu begegnen.

Für den unternehmerischen Alltag bedeutet das nicht, jede Entscheidung zu meditieren. Die meisten Entscheidungen eines Arbeitstages profitieren von Tempo und Routine. Es bedeutet, bei den wenigen Entscheidungen, die wirklich Gewicht haben, zuerst den eigenen Zustand ernst zu nehmen und dann die Optionen. Nach einer Phase der Sammlung wird die Lösung selten spektakulärer, häufig aber einfacher. Die äußere Lage ist dieselbe geblieben, der Markt, die Zahlen, die Menschen. Verändert hat sich die Frage, mit der man auf sie blickt: Sie lautet nicht mehr „Was soll ich tun?“, sondern „Was weiß ich eigentlich schon?“

Zurück am Eichentisch

Susanne hat an jenem Vormittag lange geschwiegen. Als sie schließlich zu sprechen begann, ging es nicht um Szenarien oder um das Für und Wider, das sie in den vergangenen Monaten so sorgfältig zusammengetragen hatte. Sie sagte einen einzigen Satz, und an der Art, wie sie ihn sagte, war zu hören, dass er nicht neu war. Sie hatte ihn nur noch nie laut ausgesprochen. Die Entscheidung war damit noch nicht getroffen. Aber sie war nicht mehr kompliziert.

Stille ist kein Vakuum. Sie ist der Raum, in dem wir wieder genügend bei uns sind, um wählen zu können.

Der Eichentisch steht auf meinem Hof in Kirchdorf. Ein RE:ALIGN-Tag ist der direkteste Weg an diesen Tisch: ein intensiver Einzeltag für Menschen in Verantwortung, die vor einer Entscheidung stehen, die mehr verlangt als eine weitere Analyse.

→ Mehr über RE:ALIGN erfahren

Wer die Sammlung zunächst im eigenen Arbeitsalltag üben möchte, findet in RE:BOOT, meinem vierwöchigen Online-Intensiv, den passenden Einstieg.

Wissenschaftliche Hinweise

Donelli, D., Lazzeroni, D., Rizzato, M. & Antonelli, M. (2023): Silence and its effects on the autonomic nervous system: A systematic review. Progress in Brain Research, 280, 103–144. DOI: 10.1016/bs.pbr.2023.08.001

Kandasamy, N., Garfinkel, S. N., Page, L., Hardy, B., Critchley, H. D., Gurnell, M. & Coates, J. M. (2016): Interoceptive ability predicts survival on a London trading floor. Scientific Reports, 6, 32986. DOI: 10.1038/srep32986

Treves, I. N. et al. (2025): A meta-analysis of the effects of mindfulness meditation training on self-reported interoception. Scientific Reports, 15, 38889. DOI: 10.1038/s41598-025-22661-4

Miyamoto Musashi (um 1645): Gorin no Sho – Das Buch der fünf Ringe. Fünfter Teil: Das Buch der Leere (Kū no maki).

Der Name der Klientin wurde geändert.

Ausgerechnet die wichtigsten Entscheidungen treffen wir oft im falschen Zustand

von Dr. Silke Volkmann | Sep. 20, 2026 | Allgemein

Warum weitreichende Entscheidungen weniger von der besten Option abhängen, als wir glauben – und mehr vom Zustand dessen, der sie trifft

Es gibt Entscheidungen, für die reicht eine Pro-und-Contra-Liste. Und es gibt Entscheidungen, bei denen genau dieses Instrument beinahe grotesk wirkt. Gerade Entscheidungen unter Stress haben eine besondere Architektur.

Soll ich das Unternehmen verkaufen, das ich zwanzig Jahre aufgebaut habe? Eine Führungsposition verlassen, die mir Status, Sicherheit und längst auch Identität gibt? Eine Beziehung beenden, obwohl ich noch nicht weiß, wer ich ohne sie sein werde? Eine berufliche Richtung aufgeben, deren Grenzen ich längst erkenne, während die nächste noch nicht einmal Konturen angenommen hat?

Solche Entscheidungen haben eine besondere Architektur. Das Alte trägt nicht mehr, aber es ist vertraut. Das Neue ruft, aber es trägt noch nicht. Dazwischen liegt ein Raum, den Menschen erstaunlich schlecht aushalten, weil dort genau das fehlt, worauf unser Nervensystem unter Belastung besonders gern zurückgreift: Vorhersagbarkeit. Und ausgerechnet in diesem Zustand versuchen wir dann, besonders vernünftig zu entscheiden.

Das ist ein Problem. Denn Entscheidungen entstehen nicht in einem abstrakten Verstand, der unabhängig vom Zustand seines Besitzers sämtliche Informationen nüchtern auf einen großen inneren Konferenztisch legt. Sie entstehen in einem biologischen System, dessen Wahrnehmung, Aufmerksamkeit, Gedächtnis und Bewertung fortwährend davon beeinflusst werden, welche Anforderungen es gerade bewältigen muss.

Die entscheidende Frage lautet deshalb bei weitreichenden Entscheidungen nicht immer zuerst: Welche Entscheidung ist richtig? Manchmal lautet die klügere Frage: Wer in mir entscheidet gerade?

Entscheidungen unter Stress: Was sich im Gehirn verändert

Stress wird erstaunlich häufig behandelt, als wäre er vor allem ein unangenehmes Gefühl. Man ist angespannt, schläft schlechter, hat einen hohen Puls und sollte dringend etwas für seine Work-Life-Balance tun. Biologisch betrachtet ist Stress erheblich interessanter.

Wenn eine Situation hohe Anforderungen an einen Organismus stellt, verändert dieser seine Prioritäten. Zwei Systeme steuern diese Reaktion maßgeblich: das sympathische Nervensystem, das binnen Sekunden Adrenalin bereitstellt, und die langsamere Stressachse zwischen Hypothalamus, Hypophyse und Nebennierenrinde, an deren Ende das Cortisol steht. Beide Botenstoffe verändern die Bedingungen, unter denen Aufmerksamkeit, Gedächtnis und die Kontrollprozesse des präfrontalen Cortex arbeiten.

Daraus folgt allerdings keineswegs die populäre Behauptung, unter Stress werde der präfrontale Cortex schlicht „abgeschaltet“. Die Forschung zeichnet ein differenzierteres Bild. Abhängig von Art, Stärke und Dauer des Stressors, vom Zeitpunkt der Messung und von der jeweiligen Aufgabe kann Leistung beeinträchtigt, erhalten oder in einzelnen Situationen sogar verbessert werden. Der Organismus wird unter Stress also nicht einfach schlechter – er verteilt seine Ressourcen anders.

Wie relevant das für Entscheidungen ist, zeigte 2025 eine Untersuchung in Communications Psychology. Die Versuchspersonen mussten objektiv lösbare Entscheidungsprobleme unterschiedlicher rechnerischer Komplexität bearbeiten, einmal unter Kontrollbedingungen und einmal nach einem standardisierten akuten Stressor. Höhere Cortisolwerte gingen mit geringerer Entscheidungsqualität einher, und besonders ausgeprägt war der Leistungsabfall, wenn erhöhte Stressreaktion und erlebter Zeitdruck zusammentrafen. Eye-Tracking-Daten lieferten darüber hinaus vorsichtige Hinweise darauf, dass eine veränderte Verteilung der Aufmerksamkeit an diesem Effekt beteiligt sein könnte.

Die Studie hat Grenzen: Untersucht wurden lediglich 42 überwiegend junge Studierende, und gerade die Ergebnisse zur Aufmerksamkeit waren explorativ. Aus ihr lässt sich deshalb keine universelle Regel für Unternehmer in existenziellen Entscheidungssituationen ableiten. Sie zeigt jedoch etwas, das für solche Situationen außerordentlich relevant ist: Die Qualität einer Entscheidung hängt nicht allein davon ab, wie intelligent oder erfahren ein Mensch ist. Sie hängt auch davon ab, welche kognitiven Ressourcen ihm in seinem gegenwärtigen Zustand zur Verfügung stehen.

Der interessante Satz lautet deshalb nicht: Stress macht Menschen dumm. Er lautet: Stress kann die Bedingungen verändern, unter denen Intelligenz verfügbar ist.

Leistungsfähig und trotzdem nicht frei

Gerade bei erfolgreichen Menschen wird diese Unterscheidung leicht übersehen. Ein Unternehmer kann unter enormem Druck weiterhin brillante operative Entscheidungen treffen. Eine Geschäftsführerin kann in einer Krise schneller werden, Verantwortung übernehmen, Prioritäten setzen und ein Unternehmen durch Wochen führen, in denen andere längst den Überblick verloren hätten. Von außen sieht das nach außerordentlicher Belastbarkeit aus, und häufig ist es das auch.

Gleichzeitig kann sich der innere Handlungsspielraum verengen. Denn operative Leistungsfähigkeit und freie Entscheidungsfähigkeit sind nicht dasselbe. Die eine profitiert in bestimmten Situationen von Fokussierung, Geschwindigkeit und konsequenter Priorisierung. Die andere benötigt zusätzlich die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten, Informationen neu zu gewichten, eine vertraute Lösung infrage zu stellen und Möglichkeiten zu betrachten, deren Ausgang noch unbekannt ist.

Genau deshalb interessieren mich Menschen, die sehr gut funktionieren. Bei ihnen sieht man das Problem häufig erst spät. Das System ist schließlich erfolgreich. Es liefert.

Wenn Funktionieren eine alte Erfolgsgeschichte ist

An dieser Stelle wird die individuelle Geschichte eines Menschen relevant – und zugleich müssen wir sprachlich genau werden. Adverse Childhood Experiences, kurz ACEs, und Entwicklungstrauma sind nicht dasselbe.

Das ACE-Konzept entstand als epidemiologisches Instrument. Es erfasst definierte belastende Kindheitserfahrungen und untersucht statistische Zusammenhänge mit späteren gesundheitlichen und psychosozialen Ergebnissen. Ein hoher ACE-Wert ist weder eine Diagnose noch beweist er, dass ein Mensch traumatisiert ist. Der Begriff Entwicklungstrauma beschreibt dagegen die Folgen früher, häufig wiederholter Belastungen während sensibler Entwicklungsphasen und wird in unterschiedlichen theoretischen und klinischen Zusammenhängen verwendet. Beide Konzepte überschneiden sich, sie dürfen jedoch nicht synonym verwendet werden.

Gerade diese Unterscheidung ist wichtig, weil die Forschung inzwischen über die einfache Frage „Hat jemand Belastendes erlebt?“ hinausgeht und untersucht, ob frühe Belastung mit späteren Unterschieden in bestimmten kognitiven Funktionen zusammenhängt. Eine 2026 veröffentlichte Umbrella Review fasste 22 systematische Reviews und Metaanalysen mit insgesamt 639 unterschiedlichen Primärstudien zusammen. Über die eingeschlossenen Arbeiten hinweg zeigte sich ein negativer Zusammenhang zwischen Kindheitstraumatisierung und verschiedenen Bereichen exekutiver Funktionen; am konsistentesten waren die Befunde für Arbeitsgedächtnis und Verarbeitungsgeschwindigkeit. Auch Zusammenhänge mit Rumination, Sorgenneigung und Impulsivität wurden beschrieben.

Das ist ein bemerkenswerter Befund. Er erlaubt jedoch gerade nicht den Umkehrschluss, aus dem Verhalten eines Erwachsenen seine Kindheit rekonstruieren zu können. Auch eine 2024 veröffentlichte Untersuchung an jungen Erwachsenen ohne klinische Diagnose mahnt zur Genauigkeit: Teilnehmer mit frühen belastenden Erfahrungen zeigten Unterschiede bei der inhibitorischen Kontrolle, während sich für das Arbeitsgedächtnis kein entsprechender Gruppenunterschied fand. Die Stichprobe war mit insgesamt 33 Personen klein. Ältere systematische Reviews berichten ebenfalls heterogene Befunde; einzelne Studien fanden keine Verschlechterung und in bestimmten Bereichen sogar bessere Ergebnisse.

Biografie ist also kein Schicksal, und ACEs sind keine neurobiologische Kristallkugel. Gerade deshalb interessiert mich ein anderer Gedanke.

Ein Kind, das in einer schwer vorhersehbaren Umgebung aufwächst, kann Strategien entwickeln, die dort außerordentlich sinnvoll sind. Es beobachtet Stimmungen genau. Es erkennt Veränderungen früh. Es übernimmt Verantwortung. Es versucht, Fehler zu vermeiden, Konflikte vorauszuahnen oder durch Leistung Einfluss auf eine Umgebung zu gewinnen, deren Reaktionen es nur begrenzt kontrollieren kann. Was unter ungünstigen Entwicklungsbedingungen als Anpassung beginnt, kann Jahrzehnte später wie eine beeindruckende berufliche Kompetenz aussehen: Schnelligkeit, Verantwortungsbewusstsein, Wachsamkeit, Durchhaltevermögen, das Erfassen subtiler Veränderungen, der Drang, ein Problem lieber selbst zu lösen, als darauf zu vertrauen, dass ein anderer es rechtzeitig bemerkt.

Damit wird eine andere Frage interessanter als die Suche nach einem Defizit: Wann überlebt eine erfolgreiche Anpassung den Kontext, für den sie einmal entstanden ist?

Manche Menschen funktionieren nicht trotz ihrer Geschichte so gut. Teile ihres Funktionierens können sich gerade innerhalb dieser Geschichte entwickelt haben. Und Erfolg liefert anschließend jahrzehntelang den Beweis, dass diese Strategie richtig gewesen sein muss – bis eine Situation entsteht, die sich durch mehr desselben nicht mehr lösen lässt.

Die moderne Arbeitswelt liebt Menschen, die funktionieren

An dieser Stelle trifft Biografie auf Struktur. Unsere Arbeitswelt belohnt vieles, was ein auf schnelle Bewältigung ausgerichtetes System hervorragend kann: reagieren, erreichbar sein, Verantwortung übernehmen, Schwierigkeiten antizipieren, Entscheidungen unter Zeitdruck treffen, mehrere Prozesse gleichzeitig überwachen und die eigenen Bedürfnisse auf einen günstigeren Zeitpunkt verschieben. Dieser günstigere Zeitpunkt besitzt die bemerkenswerte Angewohnheit, niemals zu erscheinen.

Besonders Unternehmer und Führungskräfte bewegen sich dabei in einer widersprüchlichen Umgebung. Von ihnen wird einerseits permanente Reaktionsfähigkeit verlangt und andererseits strategische Weitsicht. Sie sollen morgens einen eskalierten Personalkonflikt lösen, mittags auf schlechte Zahlen reagieren und nachmittags entscheiden, welche Richtung das Unternehmen in fünf Jahren einschlagen soll. Das sind kognitiv unterschiedliche Anforderungen. Das eine verlangt Fokussierung, das andere braucht zusätzlich Weite.

Wer über lange Zeit fast ausschließlich für das Erste belohnt wird, sollte sich deshalb nicht wundern, wenn das Zweite irgendwann schwerer zugänglich wird. Das Problem besteht dann nicht zwangsläufig darin, dass diesem Menschen Erfahrung, Intelligenz oder Kreativität fehlen. Er hat in diesem Zustand nur nicht auf alles gleichermaßen Zugriff.

Zugriff

Dieses Wort ist für meine Arbeit zentral. Denn wir sprechen bei Überforderung auffallend gern darüber, was einem Menschen fehlt: mehr Resilienz, mehr Selbstvertrauen, mehr Klarheit, mehr Mut, mehr Disziplin, mehr Führungskompetenz. Bei Menschen, die seit Jahrzehnten Verantwortung tragen, ist diese Diagnose häufig geradezu absurd. Sie besitzen enorme Fähigkeiten. Die interessantere Frage lautet, welche davon ihnen in einer bestimmten Situation tatsächlich zur Verfügung stehen.

Unter hoher Belastung kann Aufmerksamkeit anders verteilt werden. Unsicherheit kann einen höheren subjektiven Preis bekommen. Der Wunsch nach einer schnellen Entscheidung kann wachsen, weil bereits das Ende des Entscheidungsprozesses Entlastung verspricht. Dann fühlt sich Entschlossenheit plötzlich wie Klarheit an. Beides ist nicht dasselbe. Eine schnelle Entscheidung kann einen belastenden Schwebezustand beenden und trotzdem eine schlechte Entscheidung sein.

Genau deshalb halte ich es bei weitreichenden Entscheidungen für riskant, sofort mit der Suche nach der besten Option zu beginnen. Zuerst interessiert mich der Zustand des Menschen, der diese Optionen bewertet.

Regulation ist kein Wellnessprogramm

Der Begriff Regulation hat inzwischen ein ähnliches Schicksal erlitten wie Achtsamkeit. Er taucht überall auf und bedeutet dadurch zunehmend wenig. Für meine Arbeit bedeutet Regulation weder, Menschen möglichst entspannt zu machen, noch ihnen beizubringen, sich mit Atemtechniken durch ein unerträgliches Leben hindurchzuberuhigen.

Ein Unternehmer muss nach unserer gemeinsamen Arbeit nicht besonders zen sein. Er sollte wieder besser unterscheiden können: zwischen einer gegenwärtigen Gefahr und der Erwartung einer Gefahr, zwischen Verantwortung und automatischer Verantwortungsübernahme, zwischen einer realen Grenze und einer alten Befürchtung, zwischen dem, was eine Situation tatsächlich verlangt, und dem, was ein gelerntes Muster automatisch hinzufügt.

Regulation dient damit einem größeren Ziel: Sie soll den verfügbaren Handlungsspielraum erweitern. Und genau hier beginnt die Frage nach den Methoden.

Was lässt sich tatsächlich beeinflussen?

Atemarbeit ist ein gutes Beispiel dafür, wie schnell aus einem brauchbaren physiologischen Werkzeug ein überzogenes Heilsversprechen werden kann. Für langsames, kontrolliertes Atmen existiert inzwischen eine solide empirische Basis für unmittelbare Veränderungen bestimmter kardiovaskulärer Parameter. Eine Metaanalyse von 31 Studien mit insgesamt 1.133 nichtklinischen Teilnehmern fand unter anderem einen Anstieg zeitbezogener Maße der Herzratenvariabilität sowie eine geringe Abnahme der Herzfrequenz und des systolischen Blutdrucks. Für die Verringerung subjektiv negativer Emotionen und empfundenen Stresses waren die Ergebnisse dagegen deutlich weniger robust; langfristige Effekte sind ebenfalls wesentlich schlechter geklärt.

Das ist für mich vollkommen ausreichend. Eine Atemtechnik muss keinen Menschen heilen. Sie kann seinen gegenwärtigen physiologischen Zustand beeinflussen, und genau dafür setze ich sie ein.

Ähnlich verhält es sich mit Bewegung, Wahrnehmungslenkung und dem Wechsel der Umgebung. Ich benutze solche Interventionen nicht, weil eine einzelne Übung die Ursache eines komplexen Lebensproblems beseitigt. Ich benutze sie dort, wo sie einen Zustand so weit verändern, dass anschließend wieder etwas beobachtbar, denkbar oder fühlbar wird, das wenige Minuten zuvor kaum zugänglich war. Das ist ein kleinerer Anspruch – und gerade deshalb ein brauchbarer.

Warum ein Hof etwas anderes ermöglicht als ein Besprechungsraum

Auch Naturkontakt wird inzwischen gern mit erstaunlich großen neurobiologischen Versprechen versehen. Die Befundlage ist nüchterner. Eine systematische Übersichtsarbeit randomisierter Studien zu naturbasierten Interventionen fand positive Ergebnisse für einzelne Stress-, Angst- und Depressionsmaße; lediglich zwei der eingeschlossenen Studien untersuchten Cortisol und fanden dort Veränderungen innerhalb der Interventionsgruppen. Insgesamt erfüllten acht Publikationen die Einschlusskriterien. Daraus lässt sich keine Behauptung ableiten, ein Aufenthalt in der Natur „reguliere das Nervensystem“ zuverlässig.

Für meine Arbeit brauche ich diese Behauptung auch nicht. Ein Hof verändert zunächst etwas sehr Konkretes: die Bedingungen, unter denen Wahrnehmung stattfindet. Der Blick reicht weiter als bis zum nächsten Bildschirm. Der Körper bewegt sich. Wind, Temperatur, Boden, Geräusche und Gerüche liefern fortwährend sensorische Informationen. Aufmerksamkeit muss nicht ausschließlich auf Sprache und abstrakte Problembeschreibung gerichtet bleiben.

Damit wird der Hof für mich nicht zum Heilmittel. Er wird zum Arbeitsraum mit einer anderen Reizarchitektur. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Und was ist mit den Tieren?

Bei Tieren ziehe ich die wissenschaftliche Grenze noch deutlicher. Für pferdegestützte Interventionen gibt es Studien, die Veränderungen psychologischer und physiologischer Parameter beschreiben. Eine systematische Übersicht zur Herzratenvariabilität fand in acht von neun eingeschlossenen Arbeiten günstige Veränderungen. Gleichzeitig bewerteten die Autoren die Evidenz aufgrund methodischer Schwächen und Verzerrungsrisiken ausdrücklich als vorsichtig zu interpretieren. Damit wäre die Aussage „Pferde regulieren nachweislich das menschliche Nervensystem“ für mich zu groß.

Meine praktische Beobachtung ist eine andere – und ich kennzeichne sie bewusst als solche. Ein Tier diskutiert die Selbsterzählung eines Menschen nicht mit. Es interessiert sich weder für dessen Position im Unternehmen noch für die Eleganz seiner Argumentation. Es reagiert auf das, was in diesem Augenblick geschieht: Bewegung, Abstand, Geschwindigkeit, Richtung, Spannung, Annäherung und Rückzug. Gerade deshalb können Tiere in meiner Arbeit etwas sichtbar machen, das im Gespräch leicht hinter einer hervorragend konstruierten Geschichte verschwindet.

Das ist keine Behauptung über einen mystischen Regulationsmechanismus zwischen Mensch und Tier. Es ist eine Beobachtung über Interaktion und unmittelbare Rückmeldung. Und für meine Arbeit ist sie wertvoll genug.

Co-Regulation: ein gutes Konzept mit einem Hang zur Übertreibung

Ähnlich sorgfältig möchte ich mit dem Begriff Co-Regulation umgehen. Menschen sind soziale Organismen. Beziehungen und soziale Unterstützung beeinflussen Stressreaktionen, und es gibt eine wachsende Forschung zur physiologischen Synchronisation zwischen Menschen. Synchronisation bedeutet jedoch nicht automatisch Regulation.

Eine aktuelle Übersicht in Nature Reviews Psychology weist genau auf dieses Problem hin: Die psychologische Bedeutung interpersoneller physiologischer Synchronität bleibt trotz jahrzehntelanger Forschung uneindeutig. Ähnliche physiologische Verläufe können in sehr unterschiedlichen sozialen Situationen auftreten und dürfen nicht automatisch als Zeichen gelungener Co-Regulation interpretiert werden. Eine experimentelle Untersuchung mit 260 Paaren aus engen Freunden und romantischen Partnern zeigt diese Komplexität besonders schön: Physiologische Kopplung trat auch während gemeinsamer problembezogener Gespräche auf, ohne dass daraus schlicht „mehr Synchronität = bessere Regulation“ abgeleitet werden konnte.

Für meine Arbeit bedeutet das: Ich behaupte nicht, dass mein ruhiger Puls den Puls meines Gegenübers magisch herunterreguliert. Ich behaupte etwas viel Bodenständigeres. Der Zustand des Gegenübers verändert eine soziale Situation. Ob jemand drängt oder warten kann, bewertet oder beobachtet, aufgeregt Lösungen produziert oder eine offene Frage stehen lässt, verändert die Bedingungen, unter denen ein anderer Mensch denken, fühlen und handeln muss.

Deshalb gehört mein eigener Zustand zu meiner Arbeit. Nicht als esoterische Übertragung, sondern als Bestandteil der Situation, die zwischen zwei Menschen entsteht.

Ruhe allein löst allerdings keine alten Programme

Damit beginnt erst die eigentliche Arbeit. Denn ein Mensch kann nach einer Atemübung physiologisch ruhiger sein und weiterhin zutiefst davon überzeugt bleiben, dass sein Unternehmen ohne seine permanente Kontrolle zusammenbricht. Er kann drei Stunden durch den Wald laufen und weiterhin glauben, dass eine Trennung persönliches Versagen bedeutet. Er kann hervorragend meditieren und trotzdem jede Entscheidung vermeiden, bei der er einen anderen Menschen enttäuschen müsste.

Deshalb interessiert mich nach der Veränderung des Zustands das innere Modell, das die Situation organisiert. Welcher Satz muss wahr sein, damit das gegenwärtige Verhalten vollkommen logisch wird? „Wenn ich Kontrolle abgebe, geht etwas schief.“ „Wenn ich jemanden enttäusche, verliere ich Zugehörigkeit.“ „Wenn ich aufhöre zu leisten, verliere ich meinen Wert.“ „Wenn ich das Bekannte verlasse, bin ich nicht mehr sicher.“

Ich nenne solche Sätze nicht deshalb „Glaubenssätze“, weil ein positives Mantra an ihre Stelle treten soll. Mich interessiert ihre Funktion. Was erklärt dieser Satz? Welche Entscheidung verhindert er? Welches Verhalten erzeugt er? Welche Gefahr erwartet ein Mensch, wenn er ihm einmal nicht folgt?

Intellektuelle Gegenargumente reichen dafür häufig nicht aus. Gerade intelligente Menschen sind erstaunlich gut darin, ihre eigenen Muster theoretisch vollständig verstanden zu haben und sie am Dienstagmorgen trotzdem wieder zuverlässig auszuführen. Erkenntnis und Veränderung sind eben zwei verschiedene biologische Ereignisse.

Erfahrung verändert die Gleichung

Deshalb braucht Veränderung neben Einsicht eine Erfahrung, die der bisherigen Erwartung widerspricht. Ein Mensch gibt Kontrolle ab – und die Welt geht nicht unter. Er setzt eine Grenze – und überlebt die Irritation des Gegenübers. Er lässt eine Frage offen – und stellt fest, dass Ungewissheit auszuhalten ist. Er reagiert nicht sofort – und entdeckt, dass aus dem entstandenen Raum Informationen auftauchen, die vorher von der Dringlichkeit überlagert wurden.

An dieser Stelle interessiert mich weniger, ob eine Intervention einem bestimmten therapeutischen Schulbuch entspricht. Mich interessiert, ob sie dem jeweiligen Menschen ermöglicht, sein automatisches Muster zu beobachten, statt es erneut auszuführen. Dafür kann ein Gespräch ausreichen. An anderer Stelle braucht es Bewegung, Wahrnehmung, Atem, eine räumliche Aufstellung oder die Begegnung mit einem Tier. Die Methode folgt dem Menschen.

Der Prozess folgt dabei einer inneren Logik: Zustand. Beobachtung. Muster. Prüfung. Erfahrung. Entscheidung.

Erst dann interessiert mich die Entscheidung

Das unterscheidet diese Arbeit für mich von einem Entscheidungscoaching, das eine schwierige Situation lediglich aus weiteren Perspektiven betrachtet. Eine neue Perspektive kann wertvoll sein. Ein veränderter Zustand kann jedoch verändern, was überhaupt als Möglichkeit wahrgenommen wird.

Deshalb beginne ich bei einer großen Entscheidung nicht zwangsläufig mit der Frage, welche Option die richtige ist. Ich arbeite zunächst an den Bedingungen, unter denen der Mensch diese Frage beantwortet. Denn wenn Aufmerksamkeit wieder weiter werden kann, wenn eine alte Erwartung als Erwartung erkennbar wird und wenn ein Mensch eine automatische Reaktion nicht mehr zwangsläufig ausführen muss, entsteht etwas, das keine Pro-und-Contra-Liste erzeugen kann: Handlungsspielraum.

Die Freiheit vor der Entscheidung

Innere Freiheit bedeutet für mich deshalb nicht, jederzeit tun zu können, was man möchte. Sie beginnt einen Schritt früher. Es ist die Freiheit, nicht automatisch das tun zu müssen, was das eigene System seit Jahrzehnten gelernt hat. Nicht sofort retten. Nicht sofort kontrollieren. Nicht sofort funktionieren. Nicht sofort entscheiden, nur damit die Unsicherheit endlich aufhört.

Sondern lange genug in einem offenen Raum bleiben zu können, bis wieder mehr zur Verfügung steht als die vertraute Antwort: Erfahrung, Wissen, Körperwahrnehmung, Zweifel, Kreativität, Vernunft, Intuition. Und gelegentlich eine Möglichkeit, die vorher überhaupt nicht sichtbar war.

Das Alte trägt dann noch immer nicht. Das Neue trägt noch nicht sicher. Doch der Mensch, der dazwischensteht, hat etwas Entscheidendes zurückgewonnen: Zugriff auf sich selbst.

Diesen Zugriff kann man nicht lesen. Man muss ihn erfahren – meist mehr als einmal, weil ein System, das seit Jahrzehnten dieselbe Antwort gibt, eine neue Erfahrung wiederholen muss, bis sie trägt. Das ist meine Arbeit: nicht die schnelle Entscheidung, sondern die Bedingungen, unter denen wieder aus Ruhe entschieden werden kann. Wie das aussieht, beschreibe ich auf meiner Webseite.

→ dr-silke-volkmann.de